経済産業省で働く前、僕は三菱総研から理研に出向していて、その出向期間が終了する時に野村総研への転職が決まっていたのだけれど、最後の最後で縁あって、野村総研をお断りして官民交流法を使って経済産業省に転職した。この法律は前籍のある会社に戻るのが前提の法律だけれど、僕の場合は片道切符。僕自身も三菱総研には戻る気がなかったし、三菱総研も僕が戻ってくるとは思っていなかった。
そういう経緯で、片道切符の期間限定で経済産業省に行ったわけだけれど、僕がやったことは、最初の一年間は全国のバイオベンチャー行脚。そして、二年目で、その経験を元にして事業化支援の一方策として、バイオ人材の育成という予算を取ってきた。当初はバイオ課だけの予算申請だったのだけれど、厚労省の独断場だった人材育成部分に切り込むということで、いつの間にか省内の部署横断的な大掛かりな申請になり、首尾よく５億円程度の予算を確保した。役人という切り口からは、これが僕の最大の成果でもある。
しかし、この予算の内容は他省庁とのバッティングがありそうな部分だ。もともと「厚労省の領域に切り込む」という色彩が濃かったのだから、厚労省、あるいは文科省とバッティングしているのは明らかである。予算の効率化がうたわれている昨今、もう仕分けされちゃったかな、と思っていたのだけれど、どうやらまだ残っているようで、担当者もいるみたいだ。
Hope is on the Way：平成23年度予算要求
僕は役所でバイオ人材の育成に関する予算の立ち上げを担当し、その後バイオベンチャーの社長をやったり、自分でベンチャーを作ったりしてきたわけで、おそらく「経済産業省の人材育成」とか、「事業化支援」という部分では、僕は日本でも有数の有識者だと思う。そして、そうした知見の少なくない部分は税金から給料をいただいて働いていた数年間に勉強させてもらったことだ。だから、それらをベースに、今の担当者にアドバイスをしておきたいと思う。
＃本来は個人宛でメールしておけば良い話だけれど、もしかしたら多少は参考になる人がいるかも知れないから、ブログの記事にしておく。
さて、まずは人材育成について。僕は今、国が予算化してバイオ人材を支援することにはやや否定的である。なぜなら、そのお金は無駄金になる可能性が高いからだ。これはあくまでも可能性の問題で、役に立つ可能性はゼロではないのだけれど、そこに投入する金額と、それから期待される成果、そして成功する可能性などを考慮すると、今の日本の財務状況において経済産業省がやる必要はないのではないかと思っている。
ただ、そうは言っても、担当者はもちろん、生物化学産業課（バイオ課）の課長（今は女性だったっけ？徳増さんまではフォローしていたのだけれど、現課長になってからは挨拶もしていない。元バイオ課長で現お茶大の堅尾さんと飲んだ時にちょっと話題になった気がする）も必要だと思っているのだろう。それを頭ごなしに「やめておいた方がいい」と言っても仕方がないし、仮に僕がそう言ったとしても、今年度の予算要求が取下げられる可能性はゼロだから（笑）、可能であれば何か生産的なアドバイスをしたいと思う。
では、なぜ僕が「あんまり必要ないかな」と思うか、ということなのだが、ひとことで言えば「トレーニングして育成できるものではない」からだ。
まず、トレーニングの対象は誰なのか、ということについて整理してみる。今は世の中、人材は買い手市場だが、採用はゼロではない。武田や資生堂に就職するような奴らはちゃんと存在するし、東大や東工大の一流研究室でバリバリやっていた優秀な博士が就職に困る、といった話も聞いたことがない。本当に優秀な人間の就職は当然のことながら全然減っていない。ニーズ自体はむしろ増えているくらいだ。ちょっと前にあるシンクタンクの研究員と博士人材の就職について話をしたけれど、彼の意見も、「今の博士は結構優秀だし、優秀な博士は就職に困ることもない。良く高学歴（僕は長学歴だと思うけれど）ワーキングプアなどという話があるけれど、そんなのは理論物理と生物の博士、それから旧帝大や一部の有力大学『以外』の博士に限られた問題である」というものだった。ということで、ここで考えなくてはならないのは、もともと優秀な人材についてではない。「凄く優秀というわけではない人材（主として大学院生）」をどうやってベンチャーで働くことができる人材に育成するのか、ということになる。
じゃぁ、ベンチャーで働く人材に何が求められるのか、ということなのだけれど、第一に必要なのは精神力である。いきなり会社がつぶれてしまっても不思議はないのだ。そういう状況に追い込まれてもなんとかやっていける、いざとなれば借金をしてでも生きていく、何が起きてもヘコタレない、そういう強靭な精神力が求められる。こうした精神力が、果たして国のお金を投入することによって醸成できるのか。多分無理だろう。となると、「もともと強靭な精神力を持っている人間」を見つけ出してくるしかない。まず、これが非常に難しい。
次に必要なもの。それは、仲間がいること。どんなに強靭な精神力の持ち主でも、心が折れそうになることは必ずある。会社が拠り所とする特許の基板となっているテクノロジーが実は間違いだった、なんていうことが起きたら、「これはもう駄目だ」と思うのが普通の人間である。そんなとき、それを支えてくれるのは志を同じくする仲間、友達である。そうした存在がいなければ、どんなに精神力に優れた人物であっても、どこかでヘコタレてしまうのではないかと思う。じゃぁ、仲間を国のお金で作ることができるだろうか。長期間にわたるビジネススクールみたいなものを設定するなら、その場を通じて、同窓生的なつながりを作ることができるかも知れない。だから、そういう人脈を目的としたアクティビティならありだと思う。僕もそんな場なら参加したいと思う。ただ、そこで作られるのは人脈だけだ。そこで作られた人脈はひとつの可能性ではあるが、それがあるからといって成功が約束されるわけではないし、アップする可能性もそれほど大きくはないと思う。
この流れでもうひとつ言及するなら、ベンチャー関連の人材には社交性が求められる。この部分もお金ではどうにもならない部分だ。こと理系の人間は理系同士で集まりがちである。理系の人材の話をしていると、良く「コミュニケーション能力の欠如」という話が出てくるが、実際には彼らの多くはコミュニケーション能力が欠けているのではない。なぜなら、同じ土壌、同じフィールドの仲間とならいくらでも会話ができるからだ。問題はこの裏にある。つまりは、同じ専門、同じ立場（理系大学院生、とか）の人間としかコミュニケーションが取れないのである。Twitterなどを見ていると、折角属性に関係のないメディアを使っているのに、ふと気が付くと理系の人間とか、博士とか、そういう人間ばかりが集まって話をしている。住んでいる場所に縛られていないだけで、見ている景色は研究室の内部と何らかわりがないのに、本人たちは見ている景色が変わったつもりになっている。こういう、どこまで行っても井戸の中にいて、井戸の中にいながらにしてネットで連絡を取り合っている、という状況が問題なのだ。ベンチャーでやっていこうと思うなら、たとえ研究職であったとしても、銀行員、弁護士、会計士、マスコミ、各種営業担当者、その他もろもろの人たちとコミュニケーションをとっていく必要が出てくる。では、そういったスキルを国のお金でなんとかできますか？ということになるのだが、これまた難しい。
現担当者は色々とヒアリングをしているようなのだけれど、おそらくはこうしたヒアリングを通じても、あまり有益な知見は得られないだろう。担当者が希望するなら僕も色々と経験を教えてあげるのはやぶさかではないけれど、それを以てしてもあまり役には立たないと思う。なぜなら、過去の経験は過去の経験でしかなく、そこから汎用的な事実を取り出すという作業は非常に難しいからだ。たとえばライブログという会社で役に立つ人材を育成しようと思ったら、その方法は僕に聞くしかない。それは、アンジェスで人材育成をしている人でも、味の素で人材育成をしている人でも、理研で人材育成をしている人でも、誰がやっても駄目なのである。だから、経済産業省が「ライブログで役に立つような人材育成のプログラムを作って実施しますから、ライブログで雇ってもらえませんか？」と言われてもお断りなのである。そんなお金があるなら、その人の一年分の給料を払ってくれるとか、その人の為の事務所スペースの費用を払ってくれるとか、そっちの方がずっとありがたいのだ。ベンチャーで求められるのは歯車ではない。この点が大企業や公務員と違うところである。そういう、歯車ではなく、自律的にものを考え、判断し、自己の責任で動ける人間というのは実は社会では最も優秀な部類の人間である。ところが、日本ではそういう人種がベンチャーに来ない。おかげで、その下のレベルの人間たちを使わざるを得ないわけだが、これらの人材をトレーニングで使えるようにするのは非常に難しい。
これまでの５０年くらい、大企業や役所は、「人材をいかに歯車化するか」ということに注力し、それを高効率に実施してきた。そういう組織に所属している人、あるいは所属していた人がベンチャーの人材を考えてもほとんどが的外れになる。また、個を活かしつつ、活躍することを求めるベンチャー現場では、そこで活躍できる人間は育成できても、よそで活躍できる人間は育成できない（可能性という部分ではもちろんゼロではない）。ライブログで育成できるのは、ライブログで活躍できる人間でしかないのだ。
こう書くと誤解を生じそうなので、もうちょっと補足すると、例えばライブログにおいて経験を積んだ人間は、転職してもその能力を生かすことができる可能性は少なからずある。ただ、それはライブログが偉いのではなく、その人間の資質である。１つのことから１０のことを知ることができるなら、ライブログでの経験を他の会社でも活用できるはずだ。そして、そういう人間は結構存在する。ただ、その資質を国のお金で育成するのは難しい。
以上をまとめると、
１．精神力が必要だが、それは国が支援してどうにかなるものではない
２．同一カテゴリー内の人脈形成については可能性あり
３．異業種交流部分については可能性が低い
４．個の資質を育成するには、大学院以上では手遅れ
という感じになる。これが、僕が「国が支援するのは非効率的でお勧めできない」と考える理由である。
さて、現担当者はコメント欄でいくつか僕に考えを書いてくれているので、そこにも言及しておく。
それを解消できる可能性を有するのがオープンボックス事業のようなITを活用した双方向のコミュニケーションなのですが・・・浸透出来るでしょうか。
『オープンボックス事業』という言葉を僕は知らないので、正確に文意を把握できていないのだけれど、ITを利用した双方向のコミュニケーションで何かができるか、という部分について僕は否定的なポジション。加えて、そこで有効な議論ができたとしても、上に書いたような理由で、有効な支援は困難だと思う。つまり、どんなに議論したところで、正解がないことにはかわりがない、ということだ。
事業は実施期間中より終了後の方が大切だと常々思います。
これは全くその通り。実は、僕が取ってきた予算について、僕が評価し、結果的にお金がまわったのはリバネス一社である。だから、当然のことながら僕はリバネスのその後をきちんとウォッチしている。僕は今でも、社長や取締役を筆頭にしてリバネスの人たちと付き合いがあるし、一緒に仕事もしているのだけれど、それを通じて感じるのは、彼らにとって必要だったのは人材育成というプロジェクトでも、役所のお金を使う経験でもなく、単に1000万円程度のお金と、役所のお金を取ったという事実だったのではないか、ということである。会社が資金を調達する方法は大きく分けて直接金融と間接金融だけれど、企業にとって好ましいのはもちろん間接金融。直接金融は企業にとって最もコスト高の資金調達方法なのだ。ところが、バイオベンチャーではその事情が異なる。直接金融の方が格段にありがたい。なぜなら、バイオベンチャーがやろうとしていることは多くの場合、ハイリスクで、リターンがほとんど期待できないからだ。リターンが期待できないなら、資金は借金より投資の方がありがたい。返さなくて良いのだから。ところが、リバネスはそういうハイリスクハイリターンのビジネスモデルではなかった。加えて、学生によるベンチャーということで、間接金融からの資金調達にも限界があった。そんな中で、補助金が取れたということは、金銭的な部分でも、また、信用の部分でも、大きな支援になったのだと思う。
僕は、役所がベンチャーを一所懸命目利きして、そこにお金を投入したいっていうのなら、どんどんやれば良いと思う。僕たちの会社でも、非常に可能性があって、でもいまいちお金がなくてスピードアップできないでいるプロジェクトが２つも３つもある（笑）。そういうところにお金をばらまくのは悪くないと思うのだけれど、折角そういうお金を用意しても、役所のお金をとるのに慣れている補助金イーターがお金を持っていっちゃうし、そもそもそういうのに応募しようと思ったら、会社の手の内をある程度さらさなくちゃならなくて、それはそれで難しい（リバネスの場合は、ビジネスモデルをさらしても、『そんなの、手間ばかりかかって美味しくないよ。やりたくないよね』と思っちゃうようなものだったから、手の内をさらしても特に問題がなかった）。「じゃぁさー、もう、目をつぶってお金だけ貸せば良いじゃん」ってことになるのだけれど、それをやると今度は日本振興銀行や新銀行東京みたいなことになっちゃう。
日本は社会全体にベンチャーを育成するという土壌がないので、どこかの組織が単独で支援しようと思っても凄く難しい。本来は、社会全体でトータルに支援すべきなのだが、日本はその状況からは程遠い。例えば同じ商品がベンチャーと大企業から発売されているなら、ベンチャーの商品を買うべきなのだけれど、日本人は大企業の看板を信用する。根本的なところで保守的なのである。最近僕が思うのは、経産省で楽天みたいなショッピングモールを作ってくれたらどうかな、ということなのだけれど、それはそれで民業圧迫になりそうだ。何をやろうとしても難しいわけで、「じゃぁ、もう面倒だから、何もやらなくて良いんじゃない？」という結論に行き着いてしまう。
と、そんなこんなを考えていくと、「バイオの人材育成って、国がやるようなことでもないし、やろうと思っても、何もできないんじゃないかなぁ」と思ってしまうのである。それでも何かあるのか・・・・・うーーーん、ゴメンナサイ。結局生産的なアイデアは出てこないのです。事業化支援策の一つとしての人材育成というのは、やはりちょっと間接的すぎるのだ。
こうやって書いてきて、「じゃぁ、事業化支援について国が関与するところは何もないの？」ということになるのだけれど、実はそんなことはない。上に書いてきたことの中に大きなヒントがある。そして、それこそが、経済産業省でバイオの事業化支援を担当し、その後、ベンチャーの社長をいくつかやってきた立場から言えることでもある。支援はやれば良い。ただ、それは人材育成ではない。あくまでも事業化支援として、である。やり方そのものは簡単。お得意のばらまきをやれば良い。
ポイントは、ばらまき先の選び方だ。
まず、支援先を選ぶとき、それは役人が自分たちの責任で実施するということ。外部の人間には一切頼っちゃ駄目。僕は役人を信用している。でも、役所に頼まれて目利きする人材を信用しない。その人材が適切な判断ができるとも思えないし、なにより、そこから情報が漏れることを心配するのが嫌だ。だから、役所は、役所の内部で目利き人材を確保し、そして、審査は内部で自己完結すべきなのだ。そして、その選考の内容については、後日きちんとオープンにすれば良い。ただし、１年や２年では駄目だ。最低でも５年後ぐらい。「５年後には全てオープンにします」ということなら、うちの会社でも応募したい案件はいくつもある。
それから、支援先はタックスイーターであっては駄目ということ。一部上場の会社や、その関連会社（社内ベンチャーを含む）はもちろん駄目。大学や公的研究機関のスピンアウトベンチャーも駄目。とにかく、税金を少しでも使っているところには支援すべきではない。
この二つさえ守れば、バイオに限らず有効なベンチャー支援ができるはずだ。ただ、中小企業庁の担当者にここまでの専門性を求めるのは酷だろう。だから、製造産業局の原課がやれば良い。バイオ課にベンチャー支援担当者が異動してきたら、最初の一年間はヒアリングをしまくって勉強する。その上で、次の一年間で、自分の責任において支援する会社を選ぶ。そう考えると、常に担当者は二人必要ということになるけれど、年間５億とかの無駄金をばらまき続けるくらいなら、人を一人増やすぐらいは何でもない話だと思うし、官僚の能力を考えれば決して無理な話でもないはずだ。応募書類、選考の基準、判断理由などは５年間保存した上で全てオープンにし、その上で公正に評価する。上手にばらまいていれば評価が上がるし、駄目だったら評価が下がる。もちろん不正などがなかったかのチェックも必要だろう。１年で勉強兼主担当の補佐、次の１年は主担当、５年後に評価。評価は第三者が実施、みたいな７、８年のパッケージで考えることになる。ちょっと考えるとものすごい大ごとだけれど、「予算取ってきました。シンクタンクさん事務局やってください、産総研とか大学の有識者さん、委員会の委員やってください、あ、選びましたね、じゃぁ、そこにばらまきましょう、一年後にシンクタンクさん、ちょっと成果についてレポートまとめてください、以上」みたいなやり方の方がおかしい。もっと、プロ意識を持ってやるべきはずの話なのだ。
本当なら、専門職として長期間担当する人間を確保するのが一番良い。こういう職には異動は相応しくない。でも、今の公務員制度の中でそういうことが難しいなら仕方がない。
「本当に必要な支援を、本当に必要なところに実施する」ということは、非常に難しいことである。でも、その方法はないわけではない。ただ、これまでやってきていないだけのことである。役所はすぐに専門家を委員として招聘し、委員会で話をまとめたがる。しかし、これでは駄目だ。役人自体が専門家になって、自分の責任でお金をばらまかなくてはならないということだ。そこまでの覚悟をもって実施するなら、間違いなく産業を作っていくことができると思っている。そういう覚悟を持った役人が霞が関に残っていて、そしてそれを支援してくれるような局長、課長レベルの人がいたら良いのだけれど。
